En Tierra de hombres, publicado en 1939, Antoine de Saint-Exupéry reflexiona sobre algo que conocía bastante bien: los aviones. Antes de convertirse en uno de los escritores franceses más reconocidos del siglo XX, Saint-Exupéry fue aviador y vivió una época en que volar todavía estaba lejos de ser la experiencia segura y predecible que conocemos hoy. Los aviones eran máquinas en permanente evolución, sometidas a prueba y error, y cada avance era el resultado de incontables horas de ingeniería, cálculos, experimentación y, muchas veces, riesgo.
Observando esa evolución llegó a una conclusión que parece contradictoria. A medida que aumentaba el conocimiento necesario para construir un avión, el resultado no necesariamente se volvía más complejo. Ocurría justamente lo contrario: la máquina tendía a hacerse más simple. Las piezas innecesarias desaparecían, los mecanismos se depuraban y aquello que alguna vez había requerido soluciones aparatosas terminaba resolviéndose de manera cada vez más sencilla. De ahí surge una de sus reflexiones más conocidas:
“Parece que la perfección se alcanza no cuando ya no queda nada por añadir, sino cuando ya no queda nada por quitar”.
Siempre me ha gustado esa idea porque cuestiona una asociación que hacemos constantemente en los negocios: creer que sofisticación y complejidad son sinónimos. Pareciera que mientras más sabemos de algo, más complejo deberíamos ser capaces de explicarlo. Construimos metodologías, frameworks, funnels, dashboards, modelos de atribución, automatizaciones, procesos y presentaciones llenas de términos técnicos. Incluso existe cierta tentación de demostrar conocimiento agregando capas de complejidad al discurso, cuando probablemente la verdadera demostración de conocimiento sea exactamente la contraria.
Porque decir algo complejo con palabras complejas no es particularmente difícil. Lo verdaderamente difícil es comprender algo tan profundamente que podamos explicarlo de manera simple. Y quizás ahí esté una de las diferencias más importantes entre conocer un tema y realmente entenderlo.
En estrategia empresarial esto ocurre todo el tiempo. Podemos encontrarnos con una empresa que tiene CRM, campañas de marketing, vendedores, agencias, automatizaciones, inteligencia artificial, dashboards y decenas de indicadores. Puede tener buenos profesionales y estar haciendo correctamente muchas de esas cosas y, sin embargo, seguir sin crecer como esperaba. Frente a eso aparecen rápidamente las explicaciones: hay que mejorar el funnel, revisar el modelo de atribución, bajar el CAC, implementar ABM, automatizar el proceso comercial, mejorar el performance de los canales, incorporar inteligencia artificial o simplemente generar más leads.
Probablemente varias de esas afirmaciones sean correctas, pero todavía no necesariamente explican el problema. Muchas veces describen partes de él, síntomas o consecuencias. Cuando comenzamos a quitar capas y buscamos aquello que conecta todos esos elementos, podemos terminar frente a una realidad mucho más sencilla de expresar: la empresa vende, pero no tiene un sistema para crecer.
Es una frase simple, pero llegar a ella puede ser extraordinariamente complejo. Detrás puede haber problemas de posicionamiento, segmentación, propuesta de valor, pricing, generación de demanda, conversión, tecnología, procesos comerciales, gestión o coordinación entre áreas. Nada de esa complejidad desaparece porque seamos capaces de resumir el problema en una oración. Simplemente hemos logrado ponerla en el lugar correcto, porque la complejidad debe estar en el diseño de la solución, no en la explicación del problema.
Cuando realmente entendemos un problema deberíamos ser capaces de explicarlo con claridad. La sofisticación viene después, cuando debemos conectar variables que aparentemente no estaban relacionadas, distinguir síntomas de causas, descubrir qué variable está afectando a las demás, decidir dónde intervenir primero y construir un sistema capaz de producir un resultado diferente. La simplicidad, entonces, no es ausencia de profundidad. Es la consecuencia de haber profundizado lo suficiente.
Esta forma de mirar los problemas también cambia la manera de entender el crecimiento de una empresa. Marketing deja de ser simplemente una colección de campañas destinadas a conseguir tráfico o leads y ventas deja de depender exclusivamente del talento, la agenda o las relaciones personales de algunos ejecutivos. Al mismo tiempo, la estrategia deja de ser ese ejercicio que ocurre una o dos veces al año y que termina convertido en una presentación que todos conocen, pero que pocas veces determina lo que ocurre el lunes siguiente. Estrategia, marketing y ventas empiezan a aparecer como lo que probablemente siempre debieron ser: distintas partes de un mismo sistema.
Curiosamente, esta misma reflexión nos obligó a enfrentar en BeFocus un problema que parece sencillo, pero no lo es: explicar qué hacemos. Podríamos decir que trabajamos en estrategia, marketing, generación de demanda, performance comercial, automatización, inteligencia artificial y diseño de procesos comerciales. Todo eso es cierto, pero descubrimos que enumerar capacidades explica nuestras herramientas sin necesariamente explicar nuestra razón de ser. Era, de alguna manera, exactamente el mismo problema sobre el que escribo en estas líneas: teníamos que quitar en lugar de seguir agregando.
Después de hacerlo llegamos a una idea mucho más sencilla. En BeFocus buscamos transformar la capacidad desaprovechada de las empresas en crecimiento predecible y sistemático. Y si seguimos quitando palabras, llegamos a algo todavía más esencial: queremos eliminar la improvisación comercial.
Eliminar la improvisación no significa eliminar la creatividad, la intuición o la capacidad de reaccionar frente a una oportunidad. Todas ellas son necesarias y, probablemente, seguirán siendo algunas de las capacidades humanas más valiosas dentro de una empresa. Lo que significa es construir una arquitectura suficientemente sólida para que el crecimiento no dependa permanentemente de ellas. Que vender más no sea siempre consecuencia de un esfuerzo extraordinario, de una campaña particularmente exitosa, de la agenda personal de un gerente comercial o de una oportunidad que apareció inesperadamente.
Esa mirada también explica por qué nunca nos ha resultado completamente cómoda la definición tradicional de agencia o consultora. No queremos que nuestro trabajo termine cuando aumentan los clics, las impresiones o los leads, pero tampoco queremos que termine con una presentación impecable que explique todo lo que una organización debería hacer. Entre esos dos extremos existe un espacio que nos parece mucho más interesante: el que conecta pensar con hacer, estrategia con ejecución, generación de demanda con ingresos y ventas con la capacidad de volver a vender de manera sistemática.
Una empresa puede estar vendiendo, puede incluso ser exitosa, y aun así tener una enorme cantidad de capacidad desaprovechada. Puede haber clientes que podría estar capturando, segmentos que nunca ha explorado, mercados que podría abordar, procesos que podría mejorar, datos que posee pero no utiliza, tecnología que podría incorporar y oportunidades comerciales que todavía dependen demasiado de personas, circunstancias o esfuerzos aislados. Detectar esa capacidad requiere sofisticación, entender cómo se relacionan todas esas variables requiere todavía más y diseñar un sistema para capturarla puede ser extraordinariamente complejo. Pero explicar el problema no debería serlo.
Por eso hay una prueba que me parece particularmente incómoda para quienes trabajamos en estrategia: si necesitamos veinte slides para explicar cuál es el problema, probablemente todavía no lo entendemos suficientemente bien.
Simplificar no significa trivializar ni convertir problemas complejos en frases atractivas para una presentación. Simplificar exige profundizar hasta distinguir qué es importante y qué es ruido, qué es causa y qué es síntoma, qué variable realmente mueve a las demás y qué cosas, por sofisticadas o atractivas que parezcan, probablemente no cambiarán el resultado. En ese sentido, simplificar es un ejercicio intelectual mucho más exigente que agregar. Para agregar basta con saber más; para quitar hay que entender qué puede desaparecer sin que se pierda lo esencial.
Quizás por eso la reflexión de Saint-Exupéry, escrita hace casi noventa años mientras pensaba en la evolución de los aviones, sigue teniendo tanto sentido cuando hablamos de estrategia. La sofisticación no siempre está en cuánto somos capaces de agregar, sino muchas veces en cuánto somos capaces de quitar después de haber entendido todas las piezas.
Eso es también, de alguna manera, el foco. No consiste simplemente en hacer menos. Consiste en entender qué importa, decidir qué no importa, construir alrededor de lo primero y ejecutarlo sistemáticamente.
En un mundo empresarial que todos los días agrega nuevos datos, nuevas herramientas, nuevas metodologías, nuevas tecnologías y ahora una gigantesca capa de inteligencia artificial, quizás una de las capacidades más sofisticadas y difíciles de desarrollar termine siendo, paradójicamente, una de las más sencillas de explicar: hacer simple lo complejo.
Built on focus. Executed to win.